軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理現(xiàn)狀 - 行測知識
軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理現(xiàn)狀減小字體增大字體軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。
1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責審核。
2人力資源制度分散在各崗位制度中A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。
3有較為明確的薪酬獎勵體系A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。
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軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理問題及原因 - 行測知識
軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理問題及原因減小字體增大字體軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-A公司人力資源管理問題及原因1企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題民營除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。
在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。
2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。
A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。
3機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。
就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負責審核。
4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。
但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。
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軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-人力資源規(guī)范化管理——3P模式 - 行測知識
軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-人力資源規(guī)范化管理——3P模式減小字體增大字體軍隊文職招聘考試網(wǎng)行測工商企業(yè)管理知識-人力資源規(guī)范化管理3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION)職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱3P模式）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理認識人性、尊重人性、以人為本的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。
3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為：
（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：[1]工作內(nèi)容是什么；[2]責任者是誰；[3]工作崗位及其工作環(huán)境條件等；[4]工作時間規(guī)定；[5]怎樣及操作工具是什么；[6]為什么要這樣做；[7]對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；[8]與相關崗位工作人員的關系要求是什么。
（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。
（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：[1]考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；[2]根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；[3]綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。
中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：[1]根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；[2]根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；[3]按基本工資十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。
從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。
2對管理人員實行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。
雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益[1]。
該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個系數(shù)W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實際完成業(yè)績數(shù)Y進行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(QI)對高管人員進行罰款。具體計算公式為：
