解放軍文職招聘考試日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:48:42日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析有了以上的企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在基礎，日本企業(yè)在國際市場的競爭中確實是表現(xiàn)不凡，這使得二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟在短時間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。日本企業(yè)在20世紀60年代實行的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)成長戰(zhàn)略。這與當時的日本經(jīng)濟發(fā)展的要求是相適應的，也是和當時日本國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化分不開的。這種成長戰(zhàn)略也叫擴大戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，它主要是由產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略所構成，這種戰(zhàn)略熱衷于發(fā)展市場和擴大市場。為了達到此目的，寧愿部分地犧牲眼前利益，也要壓低價格進行 傾銷 。這種戰(zhàn)略有如下幾個主要的特征：一、倍增概念日本企業(yè)從不放過一切可以利用的市場機會。當發(fā)現(xiàn)市場上某種產(chǎn)品供不應求時，則迅速采用倍增戰(zhàn)略，即用2年到4年時間將生產(chǎn)能力和產(chǎn)量翻一番。具體就是：盯住市場占有率，為了擴大市場占有率不計代價，采用產(chǎn)品降價、擴大生產(chǎn)能力，進行產(chǎn)品的廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)等方法。只要發(fā)現(xiàn)市場的增長率達到20%～30%時，就采用先下手為強的戰(zhàn)略決策，成倍地增加投資，使產(chǎn)量在短時間內(nèi)大幅度提高。這樣，銷售額比競爭對手增加得越多，成本下降，薄利多銷，收益也增加。因為擴大產(chǎn)量發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應，自己手中可支配的資金越多就越容易從企業(yè)外部籌措資金，也就越能促使本企業(yè)進一步成長壯大，企業(yè)越是成長壯大，就越可以追加投資并進一步擴大市場占有率，把競爭對手置于死地。這種戰(zhàn)略是一種良性循環(huán)或者叫先下手為強的戰(zhàn)略，只要進入良性循環(huán)就能象滾雪球一樣越滾越大。當然，這種戰(zhàn)略也是要冒風險的，一旦循環(huán)失敗，就會喪失競爭力。顯然，日本企業(yè)的競爭是通過金融來進行操縱的。這也是為什么在企業(yè)和金融界之界之間的灰色交易得以成立的一個內(nèi)在原因。二、戰(zhàn)略指導思想這種戰(zhàn)略的指導思想的要點是：（1）立足于企業(yè)的成長和發(fā)展；（2）緊緊盯住競爭對手的一舉一動，對競爭對手予以高度關注；（3）在與對手搶占市場的過程中，以最大的力量占據(jù)有利地位并充分、徹底地發(fā)揮所占據(jù)的優(yōu)勢；（4）采取符合上述3條戰(zhàn)略的財務政策和人事政策。三、戰(zhàn)略的思維方法日本企業(yè)對市場的變化有著特有的思維方式。這一點和歐美的企業(yè)是不一樣的。對歐美企業(yè)來說，當需求不旺盛的情況下則壓縮生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)量被認為慣例。具有強烈成長意識的日本企業(yè)，卻往往是反其道而行之：擴大投資、增加品種、降低產(chǎn)品的價格、擴大銷售網(wǎng)點。只要增長額停滯或剛一開始回落，日本企業(yè)就立即大幅度的增加產(chǎn)品的品種、增加銷售網(wǎng)點、加強促銷活動，使企業(yè)始終保持繼續(xù)上升的勢頭。這樣，無論是銷售增加還是減少，都要保持企業(yè)的增長能力，市場的占有率也不能有所降低。在銷售額下降的情況下增加投資，擴大生產(chǎn)能力，日本的企業(yè)確實是要冒風險的。但是為什么日本企業(yè)要冒風險，而歐美的企業(yè)卻不冒風險呢？這就是日本企業(yè)和歐美企業(yè)的思維方式不同。歐美企業(yè)是正向思維，理性告訴它應該這樣做就這樣做，下降了就是市場不好，那么就要降低產(chǎn)量。而日本企業(yè)則是逆向思維，在它們認為落后于自己的競爭對手，比企業(yè)的赤字要危險得多，也就是說，它在不得已的情況下寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。在它們看來，如果市場占有率低于競爭對手，就意味著要大禍臨頭，就會被對方吃掉。因此，日本企業(yè)看法是：不能超過競爭對手，就沒有利益可取。所以日本企業(yè)對競爭對手的一舉一動都是非常關注的，這也是構成日本企業(yè)強勁競爭力的原因之一。在日本，企業(yè)為了獲取競爭對手的情報往往是不計代價，要么勝過競爭對手，要么采用 差別化 策略，開辟新的市場領域。在這種思想指導下，日本企業(yè)就基本上分為兩種：一種是強大的企業(yè)，擁有絕對占優(yōu)勢的市場占有率；另一種是具有自己獨特風格的企業(yè)；要么是產(chǎn)品具有獨特風格，要么就在服務和其他方面有自己的獨特風格，或在其他的細分市場占有獨特的優(yōu)勢，總之要做到 我這個企業(yè)總是有比你的企業(yè)強的地方 。我們可以把日本的企業(yè)戰(zhàn)略歸納成兩種類型：要么是 領先與趕超 ，要么是 差別化 。這兩種類型戰(zhàn)略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意識地把本公司準備開發(fā)的產(chǎn)品的有關設想透露給自己的競爭對手，而自己在一旁仔細觀察競爭對手是如何將設想付諸實施的，并在變成產(chǎn)品后，密切注意著市場動向，一旦市場表明該產(chǎn)品具有非常大的市場潛力，需求量很大，松下公司立即根據(jù)其預測的市場銷售量制定目標，以及在2～3年內(nèi)實現(xiàn)市場占有率絕對第一的計劃，并根據(jù)計劃進行大規(guī)模的基本建設投資，短時間內(nèi)用較低的產(chǎn)品價格和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量占領市場，將原來的競爭對手打敗。索尼公司的戰(zhàn)略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地對著干，它的戰(zhàn)略是要么研究新產(chǎn)品，要么進行老產(chǎn)品的更新?lián)Q代。由此可以看出，在競爭對手占上風的情況下，日本企業(yè)采取的對策主要兩種：松下派的戰(zhàn)略，或者是索尼派的戰(zhàn)略。總之這些戰(zhàn)略思想的深處都反映了日本企業(yè)的經(jīng)營思想是，就是一定要比別人強，不管是那一方面都行，強不了就等于走向滅亡。所以歐美的企業(yè)認為，日本企業(yè)的經(jīng)營是不按常規(guī)的，是一種拼命的做法。這里還要指出的是，盡管日本的文化是以儒家文化為基礎，強調(diào) 和為貴 的思想，但是日本人在市場競爭方面是從來不講 和 的，如果是一個弱小的企業(yè)在競爭中失敗，別的企業(yè)則 見死不救 ，不會給予任何方面的同情和援助，在這方面日本社會是沒有同情心的。如果從市場競爭角度來思考問題，這是符合自然規(guī)律的。它一方面有利于競爭促成市場的繁榮，使強者更強；另一方面又有利于快速地進行經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整，不斷淘汰落后的產(chǎn)業(yè)，不斷發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，亦即有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。誠然，日本企業(yè)的這個戰(zhàn)略思維方式也是有問題的，因為從當今經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律來分析，當代經(jīng)濟在一個重要特征是經(jīng)濟全球化，任何一個國家的經(jīng)濟都不能游離于全球經(jīng)濟之外，如果一國經(jīng)濟發(fā)生危機，而不及時采取挽救措施的話，很可能會產(chǎn)生連鎖瓜，甚至導致全球性經(jīng)濟危機的發(fā)生，最終也會引致日本本國經(jīng)濟的衰退。
解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略管理的10大學派-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:23:28戰(zhàn)略管理的10大學派戰(zhàn)略管理共有10大學派，它們是：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結(jié)構學派。這10大流派分別從各個角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律，都對戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻，它們互相補充，共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。下面分別加以介紹：1、設計學派把戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程。戰(zhàn)略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。必須有充分的理由才能采取行動。有效戰(zhàn)略產(chǎn)生于受嚴密控制的人類思維過程。例如，安德魯斯在另外一本書中認為：只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰(zhàn)略時，他才能真正了解自己在做什么。在這個意義上可以說，戰(zhàn)略制定是一個通過后天學習獲得的技巧，而不是與生俱來的，也不是什么直覺技巧，它必須通過真實的學習才能獲得。2、計劃學派把戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程。戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用按核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。就像我們已經(jīng)看到的那樣，注重戰(zhàn)略的分解和正式化意味著像日程安排、制定計劃和編制預算這些最有用的行動受到關注。而有關戰(zhàn)略創(chuàng)造的實實在在的活動實際上并沒有得到重視。因素，戰(zhàn)略規(guī)劃通常歸結(jié)于行為控制的數(shù)學游戲，而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎根本沒有關系。3、定位學派把戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程。在奎因看來： 有效的戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個關鍵概念和觀點而形成的，而這些關鍵的概念和觀點不僅給企業(yè)帶來了凝聚力、平衡力和重點。 此外還提供了 與高智對手進行對峙的能力，這樣就迫使對手擴大其承諾范圍，然后我們集中力量朝一個明確的方向進攻，占領一個預先選好的細分市場；最后在這個市場中建立自己的控制點。以此為基礎重新組織，進行擴張，以求在更大的領域內(nèi)占領主導地位。4、企業(yè)家學派把戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程。這一學派最核心的概念就是遠見，它產(chǎn)生于領導人的頭腦之中，是戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)。遠見既是一種靈感，又是一種對戰(zhàn)略任務的感覺，是一種指導思想。其實，遠見常常表現(xiàn)為一種想象，而不是一份詳細闡述的計劃（用文字和數(shù)字表現(xiàn)的計劃），這就使戰(zhàn)略非常靈活，所以領導人在制定戰(zhàn)略時就能充分運用其經(jīng)驗。這說明：企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的，在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，可以在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。5、認識學派把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程。卡爾 韋充喜歡講述這樣一個故事：一隊在阿爾卑斯山演習的匈牙利士兵遇上暴風雪，兩天后還沒有回來。第三天，士兵們回來了，他們解釋道：是的，我們認為迷路了，只能等死。但當我們中的一個人在口袋里發(fā)現(xiàn)了一張地圖，我們一下子平靜了許多。我們搭起了帳篷，熬過了暴風雪。運用地圖，我們找到了感覺?，F(xiàn)在我們出來了。派遣部隊的上尉拿過倍受關注的地圖看了看，驚奇地發(fā)現(xiàn)它不是阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山的地圖。故事的寓意是很明顯的，當我們迷路時，地圖會幫助我們。換句話說，錯誤的心理反應比根本沒有反應好得多。至少，他會給你勇氣，從而激勵你采取行動。6、學習學派把戰(zhàn)略形成看成一個應急的過程。開始，戰(zhàn)略就像花園中的種子一樣產(chǎn)生。它不會像番茄那樣在溫室中培育。換句話講，戰(zhàn)略的形成過程可能長了些。有時，讓模式自己出現(xiàn)會比組織加一些人為的模式更重要。這種戰(zhàn)略可以在任何人們可以而且愿意學習的地方生根。有時，一個遇到特殊良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式。一旦開創(chuàng)了這種先例，這種行為便不可避免地發(fā)生。而在另外一些時候，通過各種人為的調(diào)整，一些行動逐漸形成一個戰(zhàn)略主題。外部環(huán)境會把一個模式強加給一個毫無準備的組織，最為關鍵的是組織不能總是計劃出戰(zhàn)略應該出現(xiàn)在那里，更別提制定戰(zhàn)略計劃本身了。7、權力學派把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商過程。波特列舉的行動與反行動主要針對已確立其地位并一心想維持對其有利的相對優(yōu)勢的企業(yè)而言的。運用手腕與對手溝通，通過協(xié)商達成互利協(xié)議比公開作對更為明智。將威脅和承諾結(jié)合起來已獲得優(yōu)勢，是一種互為補充的外交手段。因此，這里講的戰(zhàn)略，與其說是謀求地位，倒不如說是施展計謀，這種戰(zhàn)略是在初期已建立穩(wěn)定秩序的情況下所采用的。戰(zhàn)略有各種佯攻和陰謀詭計所組成，通常具有愚弄競爭對手的意圖。8、文化學派把戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程。我們把組織文化與集體認識相聯(lián)系。它就成為 組織的精神世界 ，或者，成為傳統(tǒng)和習慣以及各種更為明確的表現(xiàn)形式 故事，符號，甚至建筑物和產(chǎn)品等的共同信念。佩蒂格魯在寫到組織文化可以被看作 富有表達力的社會組成部分 時做了個很好的比喻，好像人體的有機組織一樣，組織文化的骨干連接著組織過程的肌肉。從某種意義上說，文化代表著組織的生命力，代表著機體的靈魂。9、環(huán)境學派把戰(zhàn)略形成看作一個反應的過程。環(huán)境，作為一種綜合力量向組織展現(xiàn)自身，是戰(zhàn)略形成過程中的中心角色。組織必須適應這些環(huán)境力量，否則會被 淘汰 。領導由此變成了一種被動的因素，負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全適應。組織結(jié)束群集在原來所處的獨特的生態(tài)型小環(huán)境和位置中，直至資源變得稀少或者條件變得惡化敵對，然后組織消失滅亡。10、結(jié)構學派把戰(zhàn)略形成看作一個轉(zhuǎn)變的過程。與眾所周之的馬與馬車，或婚姻中的男人與女人一樣，結(jié)構與轉(zhuǎn)變也形影相隨，而它們其實有很大區(qū)別 至少在文獻和戰(zhàn)略管理的實踐中所反映的要有所不同。結(jié)構往往被學術派人物所研究和描述（因為這是一個概念問題），而轉(zhuǎn)變則往往被經(jīng)理們所運用，（特別是）被顧問們所描述（因為這是很復雜的商務）。在狩獵旅行的比喻中，一邊是去追蹤，另一邊是去設陷阱，但都是在繼續(xù)尋找那個目標。再返回另一個比喻，好比是馬和車，馬（過程）必須不斷地把馬車（狀態(tài)）從一個地方拉到另一個地方。
